Judebo
 
Анализ антикризисных стратегий логистических операторов, арендаторов и девелоперов на складском рынке России. 05.08.2010

Анализ антикризисных стратегий логистических операторов, арендаторов и девелоперов на складском рынке России.

1. Расскажите, пожалуйста, нашим читателям про антикризисные программы в российской логистике для различных компаний: что сработало, а что нет?  

Каждая компания, а логистический провайдер в большей степени, понимает, что если кризис на дворе, то готовься к шикарному букету финансовых проблем. Так оно и произошло! Осенью 2008 года, наконец-то, и в России, называемой тогда "островом стабильности" в противовес самым заядлым пессимистам, всё равно грянул мировой финансовый кризис. Многие логистические провайдеры начали усиленно искать неизысканные ресурсы на собственных предприятиях. И вот что получилось вначале того антикризисного пути.

С начала логистические провайдеры обратились к самому затратному, на их взгляд, фонду зарплат сотрудников собственных предприятий. Дело, конечно, простое и эффективное, - урезать всем без исключения сотрудникам 30, 40 и даже 50% заработной платы. А какой экономический эффект перед акционерами, просто голова кружится. Но что же выяснилось дальше?! Всего через 2-3 месяца оказалось, что хорошие специалисты и в кризис получают достаточно неплохие зарплаты, а так же удивительно мобильны, в отличие от своих американских коллег, то есть, готовы покинуть любимую компанию в течение 24 часов, иногда и ещё быстрее. А потом акционеры «ломают голову», где взять высококвалифицированных специалистов на замену перешедших к более прозорливым конкурентам.  Не сработало! Манипуляции с фондом заработной платы получили хорошие результаты лишь тогда, когда они были сделаны комплексно: помимо окладов и премий у специалистов того или иного профиля в штате логистического провайдера появились более изысканные формы стимулирующие на труд. Минимальная зарплата, плюс % за выработку антикризисного плана по доходу предприятия, плюс % за инновационный подход к получению дополнительной прибыли в особо не удобных, кризисных условиях, плюс много других  параметров, стимулирующих на "стахановский труд" сотрудников компаний в капиталистических условиях хозяйствования.

Следующая опция в антикризисном плане любой компании,  логистические провайдеры в этом не исключение, - сокращение используемых офисных и складских площадей. Здесь появились различные варианты инновационных методов выживания: кто-то сбросил излишки офисов и складов, в надежде: "Зиму перезимуем, весной и солнце хлебом окажется!" Более предприимчивые, например ЗАО "Смарт Лоджистик Групп" и Корпорация "ЕМСТС" пошли по другому пути. Эти компании все свои излишки офисных и складских помещений, предназначенные под операционную логистику, сдали в субаренду, фактически под заказ клиента. При этом компании активно инвестировали в переделки офисов и складов собственные, хотя и небольшие деньги. Результат превзошел все ожидания: в разгар кризиса у них была высокая заполняемость помещений на уровне докризисной. Получается, что в период кризиса, разумная тактика выживания, это выполнение функций квази-девелопера в арендуемых  помещениях, как это описано выше.

Третья опция в антикризисном пакете логистического провайдера - диверсификация бизнеса, осуществляемая посредством собственной модернизации и постепенного перехода от  1PL к 2PL , а затем и к 3PL. Дело в том, что в период кризиса в идеальном случае никто не объединяется для получения наилучших результатов в бизнесе. Причина: в кризис практически все компании испытывают затруднения с доходностью, поиском новых клиентов и объемами выполнения логистических услуг. Поэтому предлагать объединение одному ослабевшему с другим слабым, задача контр продуктивная. В этот период надо быть либо "акулой" бизнеса, либо пищей для акул, то есть "плотвой"!
               
2. Какие действия предпринимали логистические провайдеры и их клиенты в период кризиса в России?

Постоянство места и спокойствие - признак мастерства. В период кризиса наблюдался следующий процесс: ряд очень прижимистых логистических провайдеров и арендаторов бегали «с языком на плече» по рынку, ища наиболее дешевые предложения по складу и офису, борясь за каждый доллар. При этом даже не задумывались о том, что будет с клиентской базой в части доступности их логистической площадки, удобности её для своих клиентов и обученного собственного персонала. Результат переезда стал фатальным для многих экономных логистических операторов и арендаторов. Потеря хороших и оборотистых клиентов,  разбазаривание части квалифицированного персонала и, как итог, потеря собственного бизнеса в результате необдуманных и скоропалительных решений. Клиента и качественный персонал, для его обслуживания, надо прикармливать к месту, как на рыбалке, здесь всегда важно и место и выдержка. А таких мест с хорошими транспортными, техническими и логистическими характеристиками не так уж и много. Те из нас, кто не поддался панике и сохранил свой бизнес в постоянном месте пребывания, очевидно, выиграл при кризисе.

Конструктивный диалог с собственником.  Важнейшим фактором выживания в разгар кризиса в России, явился конструктивный диалог арендатора, логистического провайдера с собственником, девелопером складской и офисной недвижимости. Мы хорошо знаем, что большая часть долгосрочных контрактов была заключена с собственниками складской недвижимости в период наивысшего подъема этого вида бизнеса, то есть до мирового финансового кризиса, когда базовая ставка на аренду  склада класса "А" при не больших площадях от 3.000 м.кв. составляла $135-145 за м.кв. в год без учета НДС. Тогда не было возможностей и времени даже серьёзно торговаться за складские ставки, так как склады разлетались «как горячие пирожки в базарный день». Но вот случилось худшее, Его величество Кризис! Конечно, не все владельцы складов были морально и материально подготовлены к новому взгляду на кризисный рынок. Те из них, кто проявил максимальную лояльность и гибкость к своим арендаторам, такие девелоперы как "Евразия Логистик", Корпорация "ЕМСТС",  ЗАО "Смарт Лоджистик Групп" (SLG)  и ряд других, только выиграли в кризис. Многие гибкие девелоперы и владельцы складов быстро рассудили, что завтра может быть ещё хуже, если упереться в уже оговоренные контрактные цены. Компании грамотно оценили, что понижение базовой ставки на склад и офис, переход на рубль по платежам, замена предоплаты на постоплату за аренду, снижение обязательств по обеспечительным платежам и банковским гарантиям - это объективная мера для сохранения финансовых потоков от клиентов и арендаторов, и успех выживания в нелёгких, кризисных условиях. Поэтому, они не только не потеряли своих клиентов, но и привлекли новых, благонадежных и перспективных арендаторов. А всё благодаря строгому расчету, невероятной гибкости в переговорах с клиентом и хорошему умению расчёта рисков в столь сложных, кризисных условиях.

Многие клиенты, получающие услуги по аутсорсингу от  логистических провайдеров, пребывали в большом смятении в период кризиса. У них была своя точка зрения, иногда входящая в противоречие с провайдером в экономическом смысле. Многие клиенты требовали значительного снижения цен по всему ассортименту услуг. Причем таковое снижение требовало, фактически, дотационного принципа работы с клиентом со стороны логистического провайдера услуг. В период кризиса такое отношение клиентов к своим аутсорсерам не всем, оказалось, по карману. Только самые укомплектованные логистические операторы, имеющие современные WMS-системы складского учета, высотные стеллажные системы, профессиональное погрузочное оборудование, высококвалифицированный персонал и значительный опыт работы в логистике, смогли выдержать  значительное падение цен на складские, транспортные и таможенные услуги. Эти компании общеизвестны:  НЛК, ФМ Логистик, Корпорация "ЕМСТС", "ЭсЭлДжи-оперейтинг", Авалон Логистик  и др.


Теги: логистика
Автор(ы):  Елин Владимир Александрович




Реклама
Judebo

Пригнал машину - ЗАПЛАТИ !
Объем: см3





ИНКОТЕРМС 2000
Таможенный тариф РФ / ТН ВЭД
Примеры декларирования

Реклама